O Professor Dr. Gustavo Pires sempre nos ensinou que “vivemos num mundo e num desporto em permanentes transformações. Num sistema em que só a mudança é imutável.” Logo, tudo muda... menos a mudança... E maiores poderão ser as alterações quando o trabalho é realizado por uma equipa ou por um grupo e melhores e mais rápidas poderão ser as variações quando a equipa é heterogénea (com diferentes competências e saberes mas ideais e objectivos comuns) mas coesa. Mudanças que possuem velocidades diferentes e graus de complexidade diversos.
Quer seja numa empresa, quer seja numa federação, numa associação ou num clube, o seu líder – normalmente o Presidente da Administração ou o Presidente da Direcção – assim como os seus colaboradores directos (administradores ou directores) devem estar na posse de conhecimentos que lhes permitam ler, interpretar e até construir, em equipa, escalas de turbulência, matrizes de decisão estratégica, planos de qualidade e projectos de desenvolvimento estratégicos, assim como conhecer metodologias e estratégias diferenciadas que possibilitem uma evolução do organismo “vivo” que superintendem, tendo em conta as suas características, forma e substância dos conteúdos, principalmente nestes tempos de "crise".
Quem leu o jornal «Record» de domingo passado, deve ter reparado que Ricardo Costa, abordando a problemática dos dirigentes desportivos, dizia que “os «velhos» não se renovam. E os «novos» personagens que aparecem querem ser «velhos».” O que nos quer fazer crer que as metodologias dos dirigentes que já estão «fora de prazo» permanecem as mesmas há anos (obsoletas, cristalizadas!) e que aqueles que surgem de novo adoptam as mesmas sem procurar revolucionar métodos e estratégias (no sentido de rentabilizar, de produzir, de obter melhores resultados).
E continuando com a sua caracterização, afirmava que «é toda uma casta que – com exceções, é certo – banalizou um certo “dirigente-tipo”, que, anos a fio, foi colocado no pedestal do “dirigente ideal”.
Este dirigente tem diversos graus e patamares, em razão do poder e influência que tem e consegue perpetuar. Aspira a uma rede de domínio fático e ao pacto formal para a negar. Mimetiza-se em “testas-de-ferro” ou em seguidores leais. Não consegue vislumbrar no seu meio exceções: todos devem ser como ele ou eles, não é plausível que se encontrem outros modos de ser e outras concepções éticas. Na dificuldade, fecha-se e reconquista. Na vitória é protuberante e incrementa a acrimónia contra o vencido. Na melhor oportunidade, aproveita para a traição e, com isso, reforça a sua coesão interna. Persegue os opositores – ou, em alternativa, atrai-os –, já que não suporta a pluralidade. Sente-se bem na guerra como na paz e, nesta, quase sempre “berra”. É esperto e felino, logo, foi e é vencedor, cada um à sua escala e medida.
Foi esta a escola de “gestão desportiva” que se seguiu como modelo, remetendo para o “truque” e o “jeitinho”. O que favoreceu essa linhagem de dirigentes, que neutralizaram a “diferença”.» (Ricardo Costa, «O "dirigente ideal”», «Record», 01.05.2001, p. 2).
O que significa que precisamos de dirigentes diferentes, criativos e dinâmicos, inovadores e voluntariosos, visionários e realistas, progressistas e produtivos. Dirigentes sinceros e verdadeiros, ambiciosos mas humildes e transparentes, com valores, com princípios éticos, com carácter moral...
Em suma, novos dirigentes novos...
O que terá isto a ver com o Karaté, perguntarão os leitores? Muito, ou talvez nada, dependendo da perspectiva! Os nossos clubes estão inseridos em associações, que por sua vez se encontram federadas, e cujos praticantes, treinadores, dirigentes e árbitros deveriam obedecer – recorrendo aos nossos amigos do Shotokan – às suas cinco máximas: carácter, sinceridade, esforço, etiqueta e auto-controlo... só isso!!! E só isso para já não falar do Código de Ética do Karaté emanado da Federação Mundial...
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